Zum einen wird die Bedeutung der strategischen Positionierung, der Mitarbeiterauswahl und -beschäftigung, des Systemmanagements und des Anreizmanagements für die Entwicklung des Unternehmens bewertet.
Das andere ist die Gewichtung der Verantwortungsbereiche von Managern, Ausführenden und Gatekeepern bei ihrer Arbeit.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>Auswahl und Beschäftigung, Systemmanagement und Anreizmanagement können in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung gegenseitig angepasst werden.
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>in der Verantwortung des Gatekeepers.
Mit Blick auf diese beiden Konsensmeinungen werden wir heute eine weitere, eingehendere Diskussion führen, die theoretischen Grundlagen dieser Ansicht erörtern und die dialektische Beziehung zwischen ihnen diskutieren.
Warum müssen wir dieses Thema so ernst diskutieren? Es geht hier nicht nur um die Entwicklung unserer Gruppe, insbesondere des neu gegründeten Unternehmens, sondern auch um die Führung der gesamten Gruppe. Und was noch wichtiger ist: Alle unsere Manager müssen in der Zukunft ihre Rolle und Position klar definieren, damit die verschiedenen Aufgaben reibungslos ablaufen können.
Betrachten wir zunächst das erste Thema – die Beziehung zwischen strategischer Positionierung und Auswahl, Systemmanagement und Incentive-Management.
Was ist Strategie und was ist strategische Positionierung?
Die Strategie ist die allgemeine Richtung des Überlebens und der Entwicklung eines Unternehmens. Ein Unternehmer sagte einmal diesen Satz: Die Strategie bestimmt das Schicksal eines Unternehmens, das Modell bestimmt das Wachstumsvielfache eines Unternehmens und das Management bestimmt den Wachstumsprozentsatz eines Unternehmens.
Die Unternehmensentwicklung ist ein Prozess des Wachstums und der Expansion, der sowohl quantitative Steigerungen als auch qualitative Veränderungen umfasst. Generell umfasst die Unternehmensentwicklungsstrategie drei Hauptthemen: Was das Unternehmen langfristig tut, worauf es sich stützt und wie es dies tut.
Was ein Unternehmen mittel- und langfristig tut, ist, es gut zu positionieren, was auch als strategische Positionierung bezeichnet wird.
Die strategische Positionierung ist der Umfang der Geschäfts- und Geschäftsziele, die ein Unternehmen innerhalb eines bestimmten Zeitraums einhält. Generell: Welches Geschäft sollte ein Unternehmen betreiben? Welche Art von Produkt oder Dienstleistung wird entwickelt? Wo und wie kann man konkurrieren? Wie ist das Entwicklungstempo? Welche Art von Wettbewerbsposition möchten Sie aufbauen? Und so weiter. Der Zweck der strategischen Positionierung eines Unternehmens besteht darin, sich auf einen bestimmten Punkt zu konzentrieren, um zu konkurrieren und verschiedene Ressourcen effektiv zu verteilen, um einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Die strategische Positionierung eines Unternehmens verläuft in Phasen und verschiedene Entwicklungsstadien können unterschiedliche Positionierungen aufweisen.
Worauf es für ein Unternehmen mittel- und langfristig ankommt, ist die Verbreiterung seiner Ressourcen.
Es ist notwendig, eine Sicht auf große Ressourcen zu entwickeln, einschließlich materieller Ressourcen, Humanressourcen, physischer Ressourcen, intellektueller Ressourcen, inländischer Ressourcen, ausländischer Ressourcen, zeitlicher Ressourcen, räumlicher Ressourcen, realer Ressourcen, potenzieller Ressourcen, direkter Ressourcen, indirekter Ressourcen, wirtschaftlicher Ressourcen, politischer Ressourcen und materieller Ressourcen, immaterieller Ressourcen usw.
Um die mittel- und langfristige Entwicklung eines Unternehmens zu planen, ist die Erarbeitung strategischer Maßnahmen, auch Ausrichtung genannt, notwendig.
Strategische Maßnahmen sind die Garantie für die Positionierung, die Verkörperung einer guten Nutzung von Ressourcen und ein wesentlicher Bestandteil der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens. Wo soll man anfangen, was soll man zuerst tun, was soll man als nächstes tun, welche Schlüsselpunkte müssen geschützt werden, welche Belastungen müssen verloren gehen, welche Richtlinien müssen umgesetzt werden, welche Strategien müssen verwendet werden, wie soll man planen, wie soll man vorgehen usw. – all dies sind wichtige Inhalte strategischer Maßnahmen.
Daher ist die Unternehmensentwicklungsstrategie eine Strategie zur Unternehmensentwicklung, und die strategische Positionierung ist die Grundlage einer modernen Unternehmensführung und eine Voraussetzung für die wirksame Umsetzung verschiedener Unternehmensführungsaktivitäten. Die Bedeutung der strategischen Positionierung für ein Unternehmen liegt auf der Hand.
Nachdem das Unternehmen seine Positionierung festgelegt hat, kommt es auf drei Dinge an: Menschen kennen, Menschen auswählen und Menschen einstellen!
Jemand fragte Bill Gates: „Wenn Sie Ihr derzeitiges Unternehmen verlassen, können Sie dann ein zweites Microsoft gründen?“
Bill Gates antwortete entschieden: „Ja.“ Aber er fügte einen Satz hinzu: „Erlauben Sie mir einfach, 100 Menschen wegzubringen.“
Andrew Carnegie sagte einmal: „Nehmen Sie meine Mitarbeiter und verlassen Sie die Fabrik, und bald wird die Fabrik von Unkraut überwuchert sein; nehmen Sie meine Fabrik und lassen Sie meine Mitarbeiter zurück, und wir werden bald eine neue haben. Eine gute Fabrik.“
Jobs sagte: „Ein guter Mitarbeiter kann 50 mittelmäßige Mitarbeiter übertreffen.“
All dies verdeutlicht die Bedeutung der Menschen. Jedes Management beginnt mit der Auswahl der richtigen Mitarbeiter, und alle Ergebnisse beginnen mit dem Einsatz der richtigen Mitarbeiter.
Der Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens liegt in der Auswahl und Einstellung der Mitarbeiter.
Zuallererst müssen die Kandidaten nach Fähigkeit und politischer Integrität ausgewählt werden, wobei die Tugend an erster Stelle steht. Kleine Siege hängen von Weisheit ab, große Siege von Tugend.
Als Manager eines Unternehmens müssen Sie nicht nur Ihre eigene Lese- und Schreibkompetenz verbessern, sondern auch die Lese- und Schreibkompetenz des Teams fördern.
Auf der Nationalen Konferenz zum Aufbau staatlicher Unternehmen der Partei im Jahr 2016 betonte Generalsekretär Xi Jinping: „Die Führer staatlicher Unternehmen müssen der Partei gegenüber loyal sein, den Mut zu Innovationen haben, das Unternehmen gut führen, das Unternehmen erfolgreich machen und ehrlich und sauber sein.“ Dies ist ein staatliches Unternehmen. Der Standard für Mitglieder und führende Kader von Unternehmensparteien ist auch die allgemeine Anforderung, dass sie die Verantwortung übernehmen, ein stärkeres, besseres und größeres Staatsunternehmen zu werden, ihre Pflichten erfüllen und ihrer Verantwortung nachkommen.
Fasst man die Managementpraktiken der meisten Unternehmen zusammen, muss man zumindest über die „fünf Dinge“ verfügen, wenn man ein hervorragender Unternehmensmanager werden möchte.
1. Seien Sie lernfähig.
Menschen werden nicht geboren, um zu wissen, aber sie lernen es. Manager lernen mindestens vier Dinge:
1. Politikgedanke, Gesetze und Vorschriften;
2. Internationale Kenntnisse und Marktkenntnisse;
3. Unternehmensstrategie und betriebswirtschaftliches Wissen, insbesondere das eigene betriebswirtschaftliche Wissen;
4. Buchwissen, fortgeschrittene Modelle, wie chinesische Klassiker, Biografien usw.
Das heißt, der Lernprozess muss von der Politik über das Unternehmen bis hin zum Einzelnen durchlaufen werden.
2. Es muss ein Marktbewusstsein vorhanden sein, darunter Wettbewerbsbewusstsein, Innovationsbewusstsein, Leistungsbewusstsein und Entwicklungsbewusstsein.
Die Marktwirtschaft ist eine Wettbewerbswirtschaft;
Innovatives Bewusstsein bedeutet, dass wir nicht alten Gewohnheiten folgen und uns bei der Vorgehensweise allein auf Erfahrungen verlassen dürfen, sondern die Grenzen des Denkens ständig durchbrechen müssen.
Erfassen Sie neues Wissen, analysieren Sie neue Situationen, bringen Sie neue Ideen ein, lösen Sie neue Probleme und arbeiten Sie kreativ.
Leistungsbewusstsein bedeutet, danach zu streben, das eigene Managementniveau zu verbessern, Kosten und Ausgaben zu senken und die Rentabilität kontinuierlich zu verbessern.
Bewusstsein zu entwickeln bedeutet, das Prinzip zu verstehen: „Gegen den Strom schwimmen und zurückweichen, wenn man nicht vorankommt.“
3. Professionalität, das heißt, harte Arbeit ohne zu klagen, Verantwortungsbewusstsein, Gesamtsituativität und Professionalität.
Arbeiten Sie hart, ohne sich zu beschweren. Manager müssen hart arbeiten, in der Lage sein, Härten zu ertragen und harte Arbeit durchzuhalten, dürfen keine Angst vor Härten haben, dürfen sich aber auch nicht beschweren, Beschwerden und Druck standhalten und bereit sein, zu geben.
Verantwortungsbewusster Geist: Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen, untereinander konsequent sein, eine hohe Verantwortung für das Unternehmen und die Mitarbeiter übernehmen und bei Schwierigkeiten die Initiative ergreifen und Verantwortung übernehmen, anstatt herumzudrucksen.
Bewusstsein für die Gesamtsituation. Als Manager müssen Sie sich immer in die Rolle des Unternehmens hineinversetzen, sich auf die Gesamtsituation konzentrieren und mit ganzem Herzen zur Entwicklung des Unternehmens beitragen.
Sie müssen ehrgeizig sein, Führungskräfte müssen ein ausgeprägtes Gefühl für Professionalität und Verantwortung besitzen, sich in das Unternehmen integrieren, bescheiden und umsichtig sein, hart arbeiten und ihre persönlichen Ideale und Ambitionen bei der Entwicklung des Unternehmens verwirklichen.
Viertens müssen professionelle Standards bestehen.
Das sogenannte professionelle Niveau bedeutet, betriebswirtschaftliche Kompetenz zu besitzen, sich auf Professionalität zu konzentrieren, gut zusammenfassen zu können, Dinge tun zu wollen, Dinge tun zu können und Dinge zu erledigen. Seien Sie ein Profi in Ihrer eigenen Position und werden Sie ein Experte auf dem Fachgebiet.
Fünftens müssen wir einen Gedankenbereich haben.
Mit einer gesunden Einstellung, festem Willen, Aufgeschlossenheit und äußerster Loyalität gegenüber dem Unternehmen kann er nicht nur „Reichtum und Ehre“ mit dem Unternehmen teilen, sondern auch „die Schwierigkeiten“ mit dem Unternehmen teilen.
Der Vorsitzende Mao betonte: „Nachdem die politische Linie festgelegt ist, sind die Kader der entscheidende Faktor.“
Dialektische Beziehung zwischen Systemmanagement und Anreizmanagement
Die Erforschung von Unternehmensystemen hat von der Antike bis zur Gegenwart drei wichtige Phasen durchlaufen, in denen drei bedeutende Persönlichkeiten hervortraten: Taylor, Mayo und Drucker, die große Beiträge zur Entwicklung der „Managementtheorie“ leisteten.
Taylor war der Begründer der „Theorie des wissenschaftlichen Managements“. Er glaubte, dass die Menschen für den wirtschaftlichen Nutzen arbeiten und dass Geld die einzige Motivation ist, die die Begeisterung der Arbeitnehmer anregt.
Mayo änderte mit dem „Hawthorne-Experiment“ die Forschungsrichtung der Managementtheorie grundlegend, indem er den Menschen den Weg in das „Management der Menschheit“ ebnete und viele großartige Theorien über die menschliche Natur hervorbrachte, wie etwa Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie. Das Hawthorne-Experiment zeigt, dass wirtschaftliche Faktoren nur die zweite Sache sind. Soziale und psychologische Faktoren wie soziale Interaktion, Anerkennung durch andere und die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe sind die ersten Faktoren, die die Arbeitsbegeisterung einer Person bestimmen. Daher wird Mayos Managementtheorie auch als Theorie der „zwischenmenschlichen Beziehungen“ bezeichnet.
Drucker ist der Ansicht, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht motivieren können, sondern dass die Menschen sich selbst motivieren müssen. Ausgehend von dieser Prämisse entwickelte er ein umfassendes Zielmanagementsystem.
Das Unternehmenssystem besteht aus den vom Unternehmen formulierten Betriebsregeln, um das höchste Ziel zu erreichen. Dazu gehören hauptsächlich das Managementsystem und das Anreizsystem. Das Anreizsystem verkörpert die Regeln der Vermögensverteilung und löst das Problem, für wen es produziert. Das Managementsystem spiegelt die Effizienzregeln der Vermögensproduktion wider und löst hauptsächlich die Probleme „was soll produziert werden“ und „wie soll produziert werden“.
In der Unternehmensführung sind Mitarbeiterführung und -motivation wichtige und komplexere Dinge, und die beiden ergänzen sich. Der Kern des Anreizmanagements besteht darin, die Begeisterung der Menschen zu wecken, und der Kern des Systemmanagements besteht darin, das Anreizsystem wissenschaftlich und effizient zu gestalten. Ohne ein vernünftiges Anreizsystem ist ein Managementsystem, egal wie gut es ist, bedeutungslos. Es gibt nur ein gutes Anreizsystem, und das Managementsystem ist nicht wissenschaftlich, und es ist für ein Unternehmen schwierig, erfolgreich zu sein. Das Anreizsystem ermutigt die Menschen, hart zu arbeiten, und inspiriert die Herzen der Menschen zu guten Dingen, vor allem bei guten Menschen. Es bringt gute Menschen dazu, härter, kreativer und autonomer zu arbeiten. Das Managementsystem geht davon aus, dass die Menschen egoistisch sind, und geht von der Perspektive aus, „böse Jungs“ zu verwalten, um Unternehmensziele zu erreichen. Es macht die bösen Jungs unfähig, schlechte Dinge zu tun, und zwingt sie, weiterhin gute Dinge zu tun. Wenn die Dinge so weitergehen, wird es den bösen Jungs das Böse entwöhnen und sie zu guten Jungs machen. Während man die Bösen unter Kontrolle hält, bewahrt man gleichzeitig die Guten davor, aus Eigennutz schlechte Dinge zu tun, und man bleibt ein guter Mensch.
Daher erhöht das Anreizsystem die Zahl der guten Mitarbeiter und das Managementsystem reduziert die Zahl der schlechten Mitarbeiter.
Das zweite Problem: die Beziehung zwischen Managern und Ausführenden. Es gibt nur zurückgebliebene Manager und keine zurückgebliebenen Ausführenden!
Manager sind das Rückgrat der Organisation und haben die doppelte Identität von Untergebenen und Führungskräften. Einerseits organisiert er als Untergebener die Erledigung der vom Vorgesetzten zugewiesenen Aufgaben und leitet gleichzeitig die Arbeit des Untergebenen; andererseits akzeptiert er als Manager die Führung des Vorgesetzten, während er den Untergebenen zur Erledigung der Aufgaben der Abteilung anleitet. Er ist für die Organisationsziele verantwortlich, setzt die Anweisungen des Chefs um, findet Probleme und macht Vorschläge und führt Selbstmanagement durch; er ist dafür verantwortlich, dass die Untergebenen ihre Arbeitsaufgaben erfüllen und die Ziele wie erforderlich erreichen, er ist für die Teambildung verantwortlich und verantwortlich für das Wachstum und den Fortschritt der Untergebenen; und er kommuniziert, koordiniert und kooperiert mit parallelen Abteilungen.
Um ein hervorragender Manager zu werden, müssen Sie über die richtige Rollenpositionierung und Rollenerkennung verfügen.
Die acht Rollen von Managern
(1) Planer
Es ist notwendig, die Gesamtstrategie des Unternehmens klar zu verstehen, die Unternehmensziele im Auge zu behalten, entsprechend einen spezifischen Ausführungsplan zu formulieren und die Ziele an alle weiterzugeben. Koordinieren Sie die Aktionen der Mitarbeiter, fördern Sie ihre Initiative, reduzieren Sie Blindheit und sorgen Sie dafür, dass die Arbeit ordnungsgemäß abläuft.
(2) Testamentsvollstrecker
Als Manager müssen Sie die Managementphilosophie, die strategische Planung sowie einige spezifische Pläne und Methoden der Entscheidungsebene des Unternehmens wahrheitsgemäß und genau an jeden Mitarbeiter weitergeben, Arbeitsstandards strikt umsetzen und Ihre Arbeitspflichten gewissenhaft erfüllen.
(3) Krisen-/Problemlöser
Das Unternehmen fordert Sie auf, Probleme zu lösen, nicht, sie zu schaffen. Melden Sie Probleme, bringen Sie Ihren Mitarbeitern Lösungen und schulen Sie sie darin, Probleme mit Lösungen zu melden.
(4) Exemplarisch
Manager sollten bei der Selbstverwaltung gute Arbeit leisten, dafür sorgen, dass die Geschwindigkeit des persönlichen Wachstums mit der Geschwindigkeit des Unternehmensfortschritts Schritt hält, und ihren Untergebenen durch gute Selbstverwaltung ein Beispiel geben. Wenn eine Person sich selbst nicht verwalten kann, verliert sie ihre Qualifikation und Fähigkeit, andere zu führen.
(5) Leistungspartner
Wird auch Leistungsgemeinschaft genannt. Die Leistung des Managers hängt von den Untergebenen ab, und die Leistung der Untergebenen hängt vom Manager ab. Sie sind voneinander abhängig. Als Manager sollten Sie Ihre Untergebenen durch gleichberechtigten Dialog anleiten und unterstützen. Anstatt sie blind zu beschuldigen und zu kritisieren, sollten Sie Ihren Untergebenen helfen, Pläne zur Leistungsverbesserung zu formulieren und ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern.
(6) Betreuer
Überwachung und Kontrolle haben nichts mit Vertrauen zu tun. Die Implementierung des Systems erfordert nicht nur eine bewusste Wartung, sondern auch eine organisatorische Überwachung. Mitarbeiter tun nicht das, was Sie von ihnen verlangen, sondern nur das, was Sie überprüfen. Wenn Sie etwas betonen, überprüfen Sie es, und wenn Sie es nicht überprüfen, achten Sie nicht darauf.
(7) Leiter
Napoleon sagte: „Eine Herde Schafe, die von einem Löwen angeführt wird, kann eine Herde Löwen besiegen, die von einem Schaf angeführt wird.“ Beschweren Sie sich deshalb nicht, dass Ihre Untergebenen Schafe sind, denn es ist egal, ob sie ein Löwe oder ein Schaf sind, wichtig ist, ob Sie ein Löwe sind! Napoleon sagte auch: „Es gibt nie inkompetente Soldaten, nur inkompetente Offiziere.“ Die Arbeit eines Teams ist ineffektiv. Sie können nicht den Untergebenen die Schuld geben, sondern dem Anführer des Teams. „Ein Oberschuster führt drei Zhuge Liang, was vier Oberschuster entspricht.“
Der Manager bestimmt also das Team! Der Stil des Managers bestimmt den Stil des Teams; die Denkweise des Managers bestimmt die Denkweise des Teams! Die Geschwindigkeit des Managers bestimmt die Geschwindigkeit des gesamten Teams. Wenn der Manager Fortschritte macht, macht das Team Fortschritte; wenn der Manager wechselt, ändert sich das Team!
(8) Trainer
Die Qualität der Untergebenen spiegelt die Qualität der Vorgesetzten wider. Die schlechte Qualität der Untergebenen liegt nicht in der Verantwortung der Vorgesetzten, aber es liegt in der Verantwortung der Vorgesetzten, dass die Qualität der Untergebenen nicht verbessert werden kann. Untergebene folgen der Führung, egal wie viel Geld sie verdienen. Wenn das Wissen, die Fähigkeiten und die Arbeitsfähigkeiten des Einzelnen nicht kontinuierlich verbessert wurden, ist der Vorgesetzte inkompetent.
Lassen Sie uns anhand eines Falls die Beziehung zwischen Managern und Ausführenden veranschaulichen
Ma Yun sagte einmal, dass es für Arbeitnehmer nur zwei Gründe gebe, ihren Arbeitsplatz aufzugeben: Der eine sei, dass das Geld nicht da sei, der andere, dass ihnen Unrecht getan worden sei, oder dass ihnen Unrecht getan worden sei.
Die Managementphilosophie von Huawei geht jedoch davon aus, dass die Verantwortung für Fehler von Untergebenen in erster Linie bei den Managern liegt. Darüber hinaus ist die Förderung von Talenten und deren Wertschöpfung ein wirksamer Weg, um die gesunde Entwicklung des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Als Manager müssen Sie Sie selbst sein, sich weniger beschweren und mehr Probleme lösen. Planen Sie.
Verglichen mit den Worten von Herrn Ma Yun werden die Ansichten von Huawei von den meisten Menschen eher anerkannt. Es steht außer Frage, dass Huawei heute auf dem Niveau eines Weltklasseunternehmens steht.
Jedes Unternehmen hat Probleme, und Huawei ist da keine Ausnahme. Viele Leute beschweren sich oft, wenn sie bei Huawei sind: Das ist unmenschlich, das ist unmenschlich, das ist unvernünftig und das ist unvernünftig. Einen Tag nach meinem Weggang habe ich jedoch immer „davon geträumt, zu Huawei zurückzukehren“, denn erst nach meinem Weggang habe ich entdeckt, dass die „Gehirnwäsche des Unternehmens“ und die „Hühnersuppe“, die ich einst für die wahre Essenz von Huawei gehalten hatte, das wahre Wesen von Huawei sind, denn erst nach meinem Weggang habe ich Huawei wirklich verstanden. Betont wurde die „ursprüngliche Absicht des Managements“.
Erstens: Fehler machen die Untergebenen, die Verantwortung liegt zunächst beim Vorgesetzten.
Der beste Weg, Unrecht an Mitarbeitern so weit wie möglich zu verhindern, ist die Schulung guter Führungskräfte.
Untergebene machen aus verschiedenen Gründen Fehler. Bevor Sie ihm die Schuld geben, überlegen Sie zunächst, ob Ihre Rolle richtig ist.
Huawei lässt es nicht zu, dass Untergebene „den Topf schieben“. Bei Problemen kritisieren die Manager zunächst sich selbst.
Sobald Manager beginnen, über ihre eigenen Probleme nachzudenken, können sie das Auftreten von „Stigmatisierung“ und „Beschwerden“ vermeiden und die Lösung aller Probleme wird wieder eine realistische Perspektive einnehmen.
Zweitens: Betonen Sie die Wertschätzung des Humankapitals vor der Wertschätzung des Finanzkapitals.
Artikel 13 des „Huawei-Grundgesetzes“ lautet: Chancen, Talente, Technologie und Produkte sind die Hauptantriebskraft für das Wachstum des Unternehmens.
Dies zeigt, dass Huawei großen Wert auf die Ausbildung von Talenten legt. Wenn Sie sich mir anschließen, werden Sie geschult. Was Sie tun müssen, ist, Ihre eigene Wertschöpfungsgeschwindigkeit höher zu machen als die Geschwindigkeit, die die Organisation zur Verbesserung benötigt. Egal, ob Sie im Unternehmen sind oder nicht, ich hoffe, Sie sind eine Person, die Wert gewonnen hat.
Deshalb vermissen Menschen, die Huawei verlassen, egal aus welchem Grund, fast immer das Unternehmen.
Huawei verwendet diese beiden Sätze, um Manager zu schulen und ihnen dabei zu helfen, die anfänglichen Ambitionen des Managements zu entwickeln. Sie stellen auch die Werte des Teammanagements dar.
Aus diesem Grund ist in jedem Unternehmen die Verantwortung des Managers größer als die Verantwortung für die Ausführung.
